+66 (0)2-168-3037
02-168-3037 
บริษัท A ได้นำ IoT และเครื่องมือดิจิทัลมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพในการดำเนินกิจกรรม TPM เพื่อป้องกันการเกิดความสูญเสีย (Loss Prevention) โดยหัวใจสำคัญของความสำเร็จอยู่ที่ “การผสานการทำงานระหว่างดิจิทัลและอนาล็อก” แล้วบริษัทแห่งนี้มีแนวทางดำเนินการอย่างไร?
โจทย์และพันธกิจ (Challenges & Mission)
- วิเคราะห์และทบทวนภาระงาน (Workload) และเวลาที่ใช้ในการปฏิบัติงาน
- ลดการสูญเสียด้านพลังงานให้เหลือน้อยที่สุด
- ขจัดความสูญเปล่า (Muda) และสร้างคุณค่าใหม่
- ผลักดัน “ระบบอัตโนมัติที่เหมาะสม (Optimal Automation)”
เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กรที่ว่า
“ก้าวสู่การเป็นบริษัทที่สร้างผลกำไร และเป็นโรงงานผลิตผลิตภัณฑ์ด้านเฮลท์แคร์อันดับ 1 ของโลก!”
จำเป็นต้องสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนสามารถใช้ความคิดสร้างสรรค์ได้อย่างเต็มที่ และทำงานได้อย่างกระตือรือร้นและมีความสุข
นอกจากนี้ เพื่อผลักดันการปฏิรูปวิธีการทำงาน (Work Style Reform) การลดความสูญเสีย (Loss Reduction) ผ่านกิจกรรม TPM ถือเป็นปัจจัยที่ขาดไม่ได้
TPM ในฝ่ายบริหารและหน่วยงานสนับสนุน : พลังขับเคลื่อนสู่การสร้างผลกำไร
TPM (Total Productive Maintenance: การบำรุงรักษาทวีผลโดยการมีส่วนร่วมของทุกคน / การบริหารการผลิตโดยการมีส่วนร่วมของทุกคน) คือกิจกรรมที่ทั้งองค์กรร่วมกันดำเนินการเพื่อขจัดความสูญเสีย (Loss) ทุกประเภทที่เป็นอุปสรรคต่อการสร้างผลกำไร และสร้างระบบที่สามารถป้องกันการเกิดความสูญเสียได้ตั้งแต่ต้นทาง (สำหรับบริษัทแห่งนี้ ได้กำหนดให้ TPM เป็นกรอบการบริหารกิจกรรมทั่วทั้งองค์กร โดยใช้ความหมายว่า “Total Production Management”)
ในการยกระดับประสิทธิภาพของระบบการผลิต การนำ IoT และเครื่องมือดิจิทัลมาใช้มีบทบาทสำคัญอย่างยิ่ง ทั้งในด้านการลดชั่วโมงการทำงาน (Work Hours) และการทำให้ความสูญเสียสามารถมองเห็นและวิเคราะห์ได้อย่างชัดเจน (Visualization of Losses)
ปัจจุบัน เครื่องมือดิจิทัลที่สามารถนำมาใช้งานได้โดยไม่ต้องลงทุนสูงมีให้เลือกมากขึ้น ส่งผลให้หลายองค์กรเริ่มพิจารณาว่า จะสามารถนำเทคโนโลยีเหล่านี้มาประยุกต์ใช้กับกิจกรรมการปรับปรุงอย่าง TPM ได้อย่างไร
อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือ ไม่ควรผลักดันการทำดิจิทัลเพียงเพราะเป็นกระแสหรือเป้าหมายในตัวเอง แต่ต้องมีความชัดเจนว่า จะนำเทคโนโลยีไปใช้เพื่อแก้ปัญหาอะไร และมีวัตถุประสงค์ที่แน่นอน เพราะแนวคิดดังกล่าวเป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งผลโดยตรงต่อความสำเร็จของการดำเนินกิจกรรม TPM
“เราต้องการนำเวลาที่ได้จากการลดความสูญเสีย ไปใช้กับงานที่สร้างคุณค่าใหม่ให้กับธุรกิจ ดังนั้น เราจึงมองว่าเครื่องมือดิจิทัลไม่ใช่เป้าหมาย แต่เป็น ‘พันธมิตร’ ที่ช่วยให้เราลดความสูญเสียได้อย่างมีประสิทธิภาพ”
นาย Satoshi Honda กรรมการและผู้อำนวยการฝ่ายวิศวกรรมการผลิตของ Konica Minolta Techno Product
บริษัท A ได้นำแนวคิด TPM (Total Productive Maintenance) มาใช้เป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาบุคลากร (Human Development) พร้อมกับนำเครื่องมือดิจิทัลมาประยุกต์ใช้อย่างมีประสิทธิภาพ
แนวทางดังกล่าวมีที่มาจากการที่กลุ่ม Konica Minolta ผลักดันโครงการ Digital Manufacturing ซึ่งมุ่งเปลี่ยนกระบวนการทำงานที่เคยดำเนินการแบบอนาล็อกให้เป็นดิจิทัล เพื่อนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต
อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ Konica Minolta Techno Product มุ่งหวังอย่างแท้จริงไม่ใช่การนำ IoT มาใช้เพียงเพราะเป็นเทคโนโลยีใหม่ แต่คือการบรรลุนโยบายการบริหารของบริษัทที่ว่า
“มุ่งมั่นสู่ความเป็นอันดับหนึ่ง พร้อมสร้างสถานที่ทำงานที่บุคลากรสามารถทำงานได้อย่างมีชีวิตชีวา และแต่ละคนสามารถแสดงศักยภาพของตนได้อย่างเต็มที่”
กล่าวคือ เทคโนโลยีเป็นเพียงเครื่องมือในการบรรลุเป้าหมาย ไม่ใช่เป้าหมายในตัวเอง
Makigami Analysis: จุดเริ่มต้นของ RPA ที่มีประสิทธิภาพ
ตัวอย่างหนึ่งของการนำ TPM มาใช้ในฝ่ายบริหารและฝ่ายสนับสนุน คือกิจกรรมที่เรียกว่า “การวิเคราะห์ด้วยกระดาษม้วน (Makigami Analysis)” โดยแต่ละหน่วยงาน เช่น ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ฝ่ายธุรการ หรือฝ่ายบัญชี จะจัดตั้งกลุ่มกิจกรรมขึ้นมาเพื่อร่วมกันเขียนรายละเอียดของงานและเวลาที่ใช้ในแต่ละขั้นตอนอย่างละเอียด พร้อมนำเอกสารที่ใช้งานจริงและความคิดเห็นจากผู้ที่ไม่ได้เป็นผู้รับผิดชอบงานโดยตรงมาติดเรียงบนกระดาษแผ่นใหญ่ เมื่อดำเนินการเช่นนี้ สิ่งที่สมาชิกในทีมเองก็ไม่เคยรับรู้ร่วมกัน รวมถึงขั้นตอนการทำงานที่สูญเปล่าจะถูกทำให้มองเห็นได้อย่างชัดเจน ส่งผลให้สามารถระบุความสูญเสียที่ควรลดและขั้นตอนการทำงานที่ควรปรับปรุงได้อย่างเป็นรูปธรรม
ในปี 2017 กลุ่มบริษัท Konica Minolta ได้กำหนดนโยบายนำ RPA (Robotic Process Automation) มาใช้เป็นหนึ่งในเครื่องมือสำคัญของการปฏิรูปวิธีการทำงาน โดยคุณฮอนดะอธิบายว่า แนวคิดพื้นฐานของการนำ RPA มาใช้คือ การลดความเสี่ยงจากการพึ่งพาประสบการณ์ของบุคคลมากเกินไป และปรับเปลี่ยนงานที่ใช้เวลามากแต่สร้างคุณค่าเพิ่มต่ำ เพื่อให้สามารถนำเวลาที่เกิดขึ้นใหม่กลับไปใช้กับงานที่ควรให้ความสำคัญอย่างแท้จริง
สำหรับ Konica Minolta Technoproducts การที่ได้ดำเนินกิจกรรม Makigami Analysis ภายใต้ TPM มาก่อน กลายเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้การนำ RPA มาใช้ประสบความสำเร็จ เนื่องจากองค์กรสามารถมองเห็นล่วงหน้าแล้วว่าขั้นตอนการทำงานใดควรถูกปรับปรุงหรือกำจัดความสูญเสีย คุณฮอนดะกล่าวว่า การผสมผสานระหว่างกระแสการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลกับกิจกรรมเชิงอนาล็อกอย่าง Makigami Analysis ทำให้เกิดผลลัพธ์ที่มีคุณค่าอย่างยิ่ง
นอกจากนี้ บริษัทไม่ได้เพียงจัดการฝึกอบรมเกี่ยวกับ RPA เท่านั้น แต่ยังเปิดโอกาสให้แต่ละหน่วยงานร่วมกันพิจารณาและตัดสินใจด้วยตนเองว่าจะนำ RPA ไปใช้กับงานใดและใช้อย่างไร จึงเป็นการผลักดันให้เกิดการดำเนินงานอย่างอิสระและมีส่วนร่วม ผลลัพธ์ที่ได้จึงไม่ใช่เพียง “การทำงานอัตโนมัติ” แต่เป็น “การทำงานอัตโนมัติในรูปแบบที่ควรเป็น” ซึ่งมีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน พนักงานจำนวนมากจึงรู้สึกว่า หากไม่มีการทำ Makigami Analysis ผ่าน TPM มาก่อน ก็คงไม่สามารถสร้างผลลัพธ์ด้านการเพิ่มประสิทธิภาพจาก RPA ได้มากถึงเพียงนี้
ตัวอย่างในฝ่ายบัญชี เริ่มต้นจากการกำหนดภาพของการทำงานในอุดมคติไว้ 3 ประการ ได้แก่ การไม่ต้องเสียเวลากับการจัดเตรียมข้อมูล ข้อมูลที่จำเป็นถูกส่งต่อให้ผู้เกี่ยวข้องโดยอัตโนมัติ และสามารถทุ่มเทเวลาให้กับงานวิเคราะห์ซึ่งเป็นหน้าที่หลักของฝ่ายบัญชี เมื่อตรวจสอบภาระงาน พบว่างานที่ใช้เวลามากที่สุดคือการจัดทำรายงานกำไร-ขาดทุนแยกตามหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SBU: Strategic Business Unit)
จากนั้นจึงกลับไปทบทวนขั้นตอนการทำงานเพื่อค้นหาปัญหา พร้อมพิจารณาแยกแยะว่างานใดจำเป็นต้องอาศัยการตัดสินใจหรือการตรวจสอบจากมนุษย์ และงานใดสามารถลดภาระได้ด้วยการนำ RPA มาใช้
งานจัดทำรายงาน P&L รายหน่วยธุรกิจ ลดเวลาลงด้วย RPA คิดเป็น 84 ชั่วโมงต่อปี
นำ Tableau (Business Intelligence) มาช่วยวิเคราะห์และสร้างภาพข้อมูล ลดเวลาได้อีก 4 ชั่วโมงต่อเดือน
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการมุ่งเน้นงานวิเคราะห์ ฝ่ายบัญชียังได้นำ Tableau ซึ่งเป็นเครื่องมือ Business Intelligence (BI) มาใช้ ช่วยให้การวิเคราะห์ข้อมูลและการสร้างภาพข้อมูลทำได้ง่ายและรวดเร็วขึ้น อีกทั้งยังสามารถแสดงต้นทุนการผลิตได้จากหลายมุมมอง ส่งผลให้แต่ละหน่วยงานไม่จำเป็นต้องเสียเวลาสร้างกราฟด้วยตนเองอีกต่อไป และสามารถแบ่งปันข้อมูลร่วมกันได้อย่างรวดเร็วและสะดวกยิ่งขึ้น
ส่งเสริมการเสริมสร้างศักยภาพของบุคลากรด้วย TPM และ IoT
นโยบายการบริหารประจำปีงบประมาณ 2019 ของบริษัทประกอบด้วย 3 เป้าหมายหลัก ได้แก่
- เสริมสร้างขีดความสามารถด้านเทคโนโลยีการผลิต ผ่านการผลักดัน Digital Manufacturing
- เพิ่มประสิทธิภาพงานสนับสนุนและงานธุรการ ด้วยการนำเครื่องมือด้าน IT เช่น RPA มาใช้อย่างเต็มรูปแบบ
- เสริมสร้างศักยภาพบุคลากร ผ่านการผลักดันแนวคิด “การสร้าง No.1”
"คำว่า No.1 หมายถึงจุดแข็งของพนักงานแต่ละคน แม้บางคนจะถ่อมตัวและคิดว่าตนเองไม่มีจุดเด่น แต่จริง ๆ แล้ว การนำจุดแข็งเล็ก ๆ ของตัวเอง 3 อย่างมาผสมผสานกัน ก็สามารถกลายเป็น No.1 ในแบบของตนเองได้ จุดแข็งเหล่านี้จะสร้างคุณค่าเมื่อสามารถนำไปแก้ไขปัญหา และสอดคล้องกับปรัชญาการบริหารของ Konica Minolta ที่ว่า ‘การสร้างคุณค่าใหม่ (Creating New Value)’"
คุณฮาเซกาวะ
อย่างไรก็ตาม การทำให้พนักงานทุกคนเข้าใจและยึดถือวิสัยทัศน์ขององค์กรไม่ใช่สิ่งที่สามารถทำได้ในระยะเวลาอันสั้น ดังนั้น บริษัทจึงได้จัดทำ Roadmap สำหรับการผลักดันแนวคิด No.1 ตั้งแต่ปี 2018 โดยกำหนดเป้าหมายในแต่ละปี ดังนี้
- 2018สร้างการรับรู้ (Awareness)
- 2019 ทำความเข้าใจว่าการ “มุ่งสู่การเป็น No.1” คือแนวทางในการทำให้ปรัชญา “การสร้างคุณค่าใหม่” เกิดขึ้นจริง พร้อมทั้งให้พนักงานทุกคนประกาศเป้าหมาย “No.1 ของตนเอง”
- 2020มุ่งสู่การนำไปประยุกต์ใช้ (Application) การแสดงศักยภาพ (Demonstration) การลงมือปฏิบัติ และการทำให้แนวคิดดังกล่าวฝังรากในองค์กร (Establishment)
ในอีกด้านหนึ่ง หากองค์กรต้องการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน (Labor Productivity) อย่างต่อเนื่อง สิ่งสำคัญคือการที่พนักงานแต่ละคนสามารถปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงและสร้างผลงานได้อย่างสม่ำเสมอ
ด้วยเหตุนี้ บริษัทจึงไม่ได้จำกัดการพัฒนาบุคลากรไว้เพียงการจัดอบรมจากองค์กรเท่านั้น แต่ยังให้ความสำคัญกับการสนับสนุนพนักงานที่พร้อมลงทุนพัฒนาตนเองและกล้าที่จะเปลี่ยนแปลง โดยได้จัดตั้ง โครงการสนับสนุนการพัฒนาตนเอง (Self-development Support Program) สำหรับทั้งพนักงานทั่วไปและผู้บริหาร ซึ่งบริษัทจะช่วยสนับสนุนค่าใช้จ่ายส่วนใหญ่ เช่น ค่าอบรมและค่าเรียนต่าง ๆ
คุณฮาเซกาวะกล่าวเพิ่มเติมว่า
“พนักงานทุกคนจะประกาศเป้าหมายของตนเองว่า จะมุ่งเป็น No.1 ในด้านใด และอยากเติบโตเป็นคนแบบไหน จากนั้นแต่ละคนก็พัฒนาตนเองเพื่อไปสู่เป้าหมายนั้น เรากำลังสร้างวัฒนธรรมที่ส่งเสริมการเรียนรู้ด้วยตนเอง เพราะเมื่อศักยภาพของแต่ละคนมารวมกัน ก็จะนำไปสู่การเป็น No.1 ของทั้งองค์กร”
ในปี 2019 บริษัทยังได้ดำเนินการปฏิรูปวิธีการทำงานอย่างต่อเนื่อง โดยจัดตั้งระบบ การลาพักร้อนแบบรายชั่วโมง และเพิ่มจำนวนวันหยุดประจำปี ส่งผลให้ตั้งแต่ปีงบประมาณ 2020 จำนวนวันหยุดต่อปีเพิ่มขึ้นจาก 120 วัน เป็น 125 วัน
สิ่งที่ทำให้บริษัทสามารถดำเนินมาตรการต่าง ๆ เพื่อเสริมสร้างศักยภาพบุคลากรได้ ก็เป็นผลมาจากการดำเนินกิจกรรม TPM ที่ช่วยลดความสูญเสียในกระบวนการทำงานและสร้างเวลาให้กับพนักงาน เมื่อมีเวลามากขึ้น จึงสามารถนำไปใช้ในการเรียนรู้ พัฒนาตนเอง และทำกิจกรรมสร้างคุณค่าอื่น ๆ ได้
นอกจากนี้ ตัวอย่างโครงการปรับปรุงที่ดำเนินการภายใต้ TPM ยังได้รับการนำเสนอทั้งภายในและภายนอกองค์กร และได้รับรางวัลรวมถึงการยอมรับในหลายเวที ซึ่งช่วยสร้างแรงจูงใจและความภาคภูมิใจให้แก่พนักงานเป็นอย่างมาก
อย่างไรก็ตาม ตราบใดที่ยังมีการผลิต ความสูญเสีย (Loss) ยังคงเกิดขึ้นได้เสมอ การปรับปรุงจึงไม่มีวันสิ้นสุด และ Konica Minolta Technoproducts จะยังคงเดินหน้าค้นหาและแก้ไขปัญหาผ่านกิจกรรม TPM อย่างต่อเนื่อง เพื่อยกระดับประสิทธิภาพการผลิตและสร้างคุณค่าใหม่ให้กับองค์กรต่อไป